U savremenom poslovnom okruženju, uspeh organizacije često zavisi od sposobnosti različitih odeljenja da rade zajedno ka zajedničkim ciljevima. Ivan Ivković, iskusni menadžer sa više od 15 godina iskustva u upravljanju timovima, razvio je inovativan pristup izgradnji operativne sinergije između odeljenja koji je transformisao način rada u nekoliko vodećih kompanija.

Razumevanje sinergije između odeljenja

Operativna sinergija predstavlja stanje u kome različita odeljenja rade koordinisano, stvarajući vrednost koja prevazilazi zbir individualnih doprinosa. Ivković ističe da “prava sinergija nastaje kada odeljenja prestanu da razmišljaju o sebi kao o izolovanim jedinicama i počnu da se posmatraju kao deo većeg organizma.”

Ovaj pristup zahteva fundamentalnu promenu u organizacionoj kulturi, gde se tradicionalni “silosi” zamenjuju fleksibilnim, međusobno povezanim strukturama koje omogućavaju brz protok informacija i efikasno donošenje odluka.

Ključni principi Ivkovićevog pristupa

1. Uspostavljanje zajedničkih ciljeva

Ivković naglašava važnost definisanja jasnih, merljivih ciljeva koji se protežu kroz različita odeljenja. Umesto da svako odeljenje ima svoje izolovane KPI-jeve, potrebno je kreirati sistem metrika koji podstiče saradnju i međusobnu podršku.

2. Komunikacione platforme

Implementacija modernih komunikacionih alata i redovnih međuodeljenskih sastanaka omogućava konstantnu razmenu informacija. Ivković preporučuje nedeljne “sinergi sastanke” gde predstavnici različitih odeljenja diskutuju tekuće projekte i identifikuju mogućnosti za saradnju.

3. Kros-funkcionalni timovi

Formiranje timova koji uključuju članove iz različitih odeljenja za specifične projekte pomaže u razumevanju različitih perspektiva i ekspertiza. Ovakvi timovi postaju katalizatori za buduću saradnju i razumevanje.

Praktična implementacija

Prema Ivkovićevom iskustvu, uspešna implementacija operativne sinergije zahteva postupan pristup:

Faza dijagnoze: Prvo je potrebno mapirati postojeće procese i identifikovati “uska grla” u komunikaciji između odeljenja. Ova analiza pomaže u razumevanju trenutnog stanja i definisanju prioriteta za poboljšanje.

Faza edukacije: Zaposleni moraju razumeti prednosti sinergičnog rada. Ivković organizuje radionice gde timovi iz različitih odeljenja zajedno rešavaju poslovne slučajeve, što im omogućava da vide vrednost saradnje iz prve ruke.

Faza implementacije: Postepeno uvođenje novih procesa i struktura, praćeno kontinuiranim monitoringom i prilagođavanjem. Ključno je biti spreman na početne otpore i imati plan za njihovo prevazilaženje.

Merenje uspešnosti

Ivković ističe važnost kvantitativnog praćenja napretka kroz specifične metrike kao što su:

• Vreme potrebno za realizaciju kros-odeljenskih projekata
• Broj spontanih saradnji između odeljenja
• Indeks zadovoljstva zaposlenih međuodeljenskom komunikacijom
• Finansijski pokazatori koji reflektują poboljšanu efikasnost

Izazovi i prepreke

Najčešći izazovi uključuju otpor promenama, različite organizacione kulture između odeljenja i nedostatak jasnih accountability struktura. Ivković naglašava da je ključno imati podršku top menadžmenta i jasno komunicirati prednosti promena svim zaposlenima.

Zaključak

Izgradnja operativne sinergije između odeljenja nije jednokratan projekat već kontinuiran proces koji zahteva posvećenost, strpljenje i jasnu viziju. Ivkovićev pristup pokazuje da je moguće transformisati organizaciju u kojoj odeljenja rade kao jedinstvena celina, stvarajući značajnu konkurentsku prednost u današnjem dinamičnom poslovnom okruženju.

Uspeh ovog pristupa leži u razumevanju da je sinergija više od sume njenih delova – ona predstavlja fundamentalnu promenu načina razmišljanja o organizaciji kao živom, povezanom sistemu.